L'IA ne remplace pas ce que vous croyez

La question que tout le monde se pose est mal posée. Demander si l'IA va nous remplacer suppose que la frontière sépare ce qu'un humain sait faire de ce qu'une machine sait faire, et qu'il suffirait de se réfugier du bon côté en attendant que ça passe. Ce n'est pas ainsi que les choses se déplacent. La frontière ne sépare pas les humains des machines. Elle sépare deux façons de travailler, et il y a des humains des deux côtés.

La ligne passe entre produire et diagnostiquer

Ce que l'IA absorbe, c'est la production. Rédiger, formaliser, structurer, synthétiser, produire le document que quelqu'un a demandé. Elle le fait vite, à un coût qui tend vers rien, et elle s'améliore plus vite que nous. Ce qui disparaît, ce n'est donc pas un métier, c'est une posture : celle du prestataire de temps, qui livre ce qu'on lui demande sans jamais interroger la demande.

Allons au bout de ce raisonnement, même s'il est inconfortable. Vingt-cinq ans d'expérience ne protègent de rien par eux mêmes. Un cadre senior qui vend des jours d'exécution selon un cahier des charges client est exposé exactement comme un profil junior, et probablement avant lui, parce qu'il coûte plus cher pour un livrable que la machine produit désormais à peu près aussi bien. L'expérience n'est pas un abri. Elle ne devient un avantage que si elle sert à autre chose qu'à exécuter mieux.

Reste alors à savoir ce que l'IA ne fait pas. Non pas ce qu'elle ne sait pas encore faire, ce qui serait un pari sur le calendrier des prochaines versions, mais ce qu'elle ne fera pas parce que ce n'est pas une question de capacité.

Elle ne conteste pas la question qu'on lui pose

Une IA répond à la demande formulée. C'est même sa qualité principale. Demandez lui un plan de réorganisation, elle produira un plan de réorganisation, très correct, sans jamais vous demander si la réorganisation est bien le problème.

Or c'est exactement là que se joue le métier. Un client arrive rarement avec un problème. Il arrive avec une solution déjà choisie, un diagnostic construit après coup pour la justifier, et une commande qui découle des deux. Le travail du Spécialiste commence en ne validant ni l'un ni l'autre : comprendre ce dont le dirigeant et l'entreprise ont réellement besoin, poser son propre diagnostic, et proposer une solution meilleure que celle qu'on était venu lui faire exécuter.

Ce travail là est possible parce qu'il vient du dehors. Un salarié qui conteste la commande de son patron prend un risque de carrière. Le Spécialiste, non. Son statut à part dans l'entreprise est ce qui lui permet de servir l'intérêt de l'entreprise, y compris quand cet intérêt diverge de la demande.

Elle n'entend pas ce qui ne s'écrit pas

La vraie raison pour laquelle un projet est bloqué depuis dix huit mois ne figure dans aucun document. Elle tient à deux personnes qui ne se parlent plus, à une décision que personne n'ose rouvrir, à un arbitrage que la direction a évité. Cela se dit à l'oral, en confiance, à quelqu'un qu'on a en face de soi et dont on sait qu'il ne le mettra pas par écrit.

Un diagnostic construit uniquement sur ce qui est documenté est un diagnostic construit sur la version officielle. C'est précisément celle qui n'explique pas pourquoi les choses ne bougent pas.

Le travail du Spécialiste est souvent de rendre dicible ce que les anglo saxons appellent l'éléphant dans la pièce : cette évidence que tout le monde a sous les yeux, mais dont personne ne parle, faute de mots.

Elle ne met personne d'accord

C'est le point le plus important, et le plus souvent oublié. Une recommandation juste que personne ne s'approprie ne produit rien. Entre le bon diagnostic et l'action, il y a des gens aux intérêts divergents, qui doivent se sentir entendus avant d'accepter de bouger, et qui n'accepteront de bouger que si la solution leur paraît un peu être la leur.

Obtenir cet accord est un travail en soi. Il faut rendre les faits exprimables et tolérables par tous, formuler des recommandations dans lesquelles chacun retrouve quelque chose de ce qu'il a dit, et laisser l'équipe transformer ces recommandations en plan d'action plutôt que le lui apporter tout fait. C'est long, c'est inconfortable, et c'est ce qui fait la différence entre un rapport et un changement.

Ce n'est pas une limite de puissance de calcul, c'est une question de légitimité. Personne ne se rallie à une machine.

Ce que ça change pour vous

Si la production ne coûte presque plus rien, alors tout ce qui reste rare prend de la valeur. Ce qui reste rare, ce sont ces trois choses là, et elles ont un point commun : elles reposent toutes sur du jugement exercé au contact de gens réels, dans des situations ambiguës, avec quelque chose à perdre.

Autrement dit, l'IA ne dévalue pas votre expérience. Elle dévalue tout ce qui l'entourait et qui vous encombrait, elle vous pousse vers l'endroit exact où vous étiez déjà le meilleur, et elle vous prive de la possibilité de rester ailleurs. C'est une bonne nouvelle, à condition d'y aller.

Cette posture n'est pas un trait de caractère qu'on aurait ou qu'on n'aurait pas. Elle s'apprend, elle se travaille, et elle se reconnaît à des signes très concrets dans la façon de mener une conversation. C'est tout l'objet de la méthode.