Ce que le client achète vraiment

La question peut tomber à n'importe quel moment. Et vous, vous êtes à combien ? Il faut répondre quelque chose, tout de suite, sans avoir eu le temps d'y réfléchir sérieusement. La plupart des gens donnent alors un chiffre qu'ils regretteront. Trop bas par prudence, trop haut en anticipant une négociation, ou trop rond pour avoir l'air d'y avoir pensé.

Le moment où elle arrive dit déjà quelque chose. À la fin d'un rendez-vous, c'est plutôt bon signe : votre interlocuteur a compris ce que vous apportez, et il cherche à savoir si c'est faisable. Au début, avant que quoi que ce soit ait été diagnostiqué, elle ne peut servir qu'à deux choses, vous classer ou vous éliminer. Dans les deux cas, on vous traite comme une fourniture, et cela se joue avant même votre réponse.

Reste qu'il faut répondre. Et là, le problème n'est pas le manque d'assurance, c'est l'absence de repère. Vingt cinq ans de salariat n'apprennent rien sur la façon de fixer un prix, puisque le prix était fixé par d'autres.

Vous n'avez pas de prix

Il y a une raison plus profonde à ce malaise, et elle n'a rien à voir avec le manque d'habitude. Vous n'avez pas de prix, pas plus que vous n'êtes à vendre. Ce qui a un coût, c'est la mise en œuvre d'une solution à un problème donné.

Tant que ce problème n'a pas été posé, la question n'a pas d'objet. Ce n'est pas une dérobade, c'est un constat : il manque l'information qui permettrait de répondre. Un médecin à qui l'on demande combien coûte un traitement avant tout examen ne fait pas de mystère, il ne sait pas encore de quoi il s'agit.

Ce malaise que vous ressentez au moment de donner un chiffre n'est donc pas de la timidité. C'est votre jugement qui vous signale qu'on vous demande de répondre à une question qui n'en est pas une.

Le modèle que vous avez en tête n'est pas le vôtre

Le seul modèle que vous ayez en tête vient de l'autre côté de la table. Vingt cinq ans à recevoir des sociétés de service, à lire leurs propositions, à discuter leurs tarifs. Quand vient votre tour, vous reproduisez ce que vous avez vu faire, parce que c'est ce qui vous paraît professionnel.

Ce modèle fonctionne, mais il fonctionne grâce à quatre choses que vous n'avez pas. Une marque, qui fait qu'on vous reçoit avant même de savoir ce que vous proposez. Une force commerciale dont c'est le métier de perdre des avant-ventes. Le volume, qui permet d'en perdre neuf pour en gagner une. Et surtout des juniors, facturés bien au dessus de ce qu'ils coûtent, dont la marge finance les trois premières.

Reproduit sans ces quatre choses, le modèle ne vous transmet pas leur crédibilité. Il vous transmet leurs coûts, et vous les portez seul.

Pourquoi le taux journalier travaille contre vous

Le premier réflexe hérité de ce modèle, c'est de raisonner en taux journalier. Tout le monde le fait, la question vous sera posée en ces termes, et vous répondrez en ces termes.

Regardez pourtant ce que ce chiffre dit. Il dit ce que vous gagnez par jour. Il ne dit rien de ce que votre intervention coûtera, ni de ce qu'elle rapportera. C'est un indicateur tourné vers le fournisseur, et pour celui qui le reçoit il n'a qu'un usage possible : le faire baisser. Vous venez de mettre sur la table le seul nombre de la conversation qui n'a aucun intérêt pour votre client, et vous l'avez invité à le discuter.

Il y a pire. Un taux journalier vous place sur une échelle, et sur une échelle on compare. Vous vous retrouvez rangé aux côtés de cabinets dont le tarif finance une marque, des commerciaux et une pyramide de juniors, sans avoir aucune de ces choses à faire valoir. La comparaison ne peut que vous desservir.

Et comme le seul levier d'une négociation au taux journalier est le nombre lui même, on finit par l'échanger contre autre chose. Un engagement plus long, à temps plein, contre un tarif réduit. C'est présenté comme une victoire, un contrat sécurisé, de la visibilité. C'est un CDI sans les protections, sans l'indemnité, sans le préavis, et avec un seul client. Le piège de l'asymétrie du salariat, en pire.

Reste que tout cela repose sur une confusion, celle qui fait croire que la valeur se mesure en jours. Une société de service a intérêt à ce que la mission dure, c'est sa marge. Le Spécialiste, non. Sa mission est courte par construction, et ce qui la rend rentable n'est pas de l'étirer, c'est qu'elle produise assez tôt un résultat visible pour que le client en commande une autre. La valeur ne se mesure pas au temps qu'on y a passé, elle se mesure à ce qui a évolué, et à la rapidité avec laquelle les bénéfices deviennent visibles.

Parler dans le référentiel du client

Reste à savoir quel chiffre donner, puisqu'il faudra bien en donner un. La question n'est pas de trouver le bon montant, elle est de choisir ce que ce montant décrit.

Un taux journalier appelle immédiatement des comparaisons, et elles sont toutes mauvaises pour vous : d'autres indépendants, des cabinets, des sociétés de service. Ce que le dirigeant décide en réalité, c'est combien il veut investir sur une initiative, au total ou par mois. C'est dans ces termes qu'il pense son budget, qu'il arbitre entre ses priorités, et qu'il en parle à son directeur financier.

Le montant, lui, n'a pas changé. Ce qui a changé, c'est le référentiel dans lequel il atterrit. Présenté en taux journalier, il vous compare à d'autres prestataires. Présenté comme un investissement sur une initiative, il se compare à ce que le problème coûte de ne pas être traité.

C'est une règle générale, et elle dépasse la question du prix : donnez à votre interlocuteur des chiffres qu'il peut rapporter à ce qu'il connaît, jamais des chiffres qui le renvoient à un marché qui n'est pas le vôtre.

Ce que le budget achète réellement

Il reste la situation la plus fréquente : le dirigeant est convaincu, et son budget est plus petit que ce que vous aviez en tête.

Le réflexe est de baisser son tarif. C'est le pire des arbitrages, parce qu'il ne change rien au travail à faire, il change seulement ce que vous en tirez, et il enseigne au client que votre chiffre était négociable depuis le début.

Le bon arbitrage porte sur le périmètre, et il lui appartient. Poser le diagnostic va vite, c'est le métier, et c'est précisément ce pour quoi on vous appelle. Ce qui prend du temps, c'est d'aller voir suffisamment de personnes pour que le plan qui en sortira soit porté par ceux qui devront l'appliquer. C'est ce temps là que le budget achète.

C'est le principe que vous avez appliqué toute votre carrière sur les projets : quand les moyens manquent, on ne rogne ni sur la qualité ni sur les délais, on réduit le périmètre. C'est la seule variable d'ajustement acceptable, et c'est vrai ici comme ailleurs. Avec des moyens réduits, on ne fabrique pas un plan moins bon, on traite un périmètre plus étroit sur lequel il est possible de fédérer réellement. Le travail reste entier, il porte sur moins de choses. Et un périmètre restreint qui produit des résultats visibles ouvre la commande suivante, là où un plan complet que personne ne s'approprie ne mène nulle part.

Vous n'êtes donc jamais en train de défendre un chiffre. Vous exposez ce que chaque niveau d'investissement permet d'atteindre, et le dirigeant choisit. Ce n'est plus une négociation, c'est un arbitrage, et il est le seul à pouvoir le faire.

Ce qu'on ne peut pas savoir à l'avance

Il reste une inconnue, et elle mérite d'être dite franchement, y compris au client. Poser le diagnostic prend le temps qu'il faut, mais ce temps ne dépend pas de vous. Il dépend de ce que vous allez trouver sur place.

Une organisation où le sujet est mûr et où les gens se parlent avance vite. Une organisation où la question est conflictuelle, où deux directions ne s'accordent pas, où une décision ancienne n'a jamais été rouverte, demande davantage d'entretiens, davantage de reformulations, davantage de patience avant que quoi que ce soit devienne énonçable par tous. Ce n'est pas une dérive, c'est le travail lui même, et personne ne peut le chiffrer avant d'avoir commencé.

C'est pour cette raison que le Spécialiste facture le temps réellement passé. Non pas parce que son temps serait la mesure de sa valeur, on a vu que ce n'est pas le cas, mais parce que la durée dépend d'un facteur qui appartient au client. Un forfait ferait porter à celui qui intervient le risque d'une difficulté qu'il n'a pas créée, et il l'inciterait à écourter précisément là où il faudrait insister.

Cela suppose évidemment que l'incertitude soit bornée, et qu'elle le soit avant de commencer, jamais après. C'est une question de modalités, et elles se règlent en quelques lignes.